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运营年终工作总结

2016-12-30 07:25:12 来源网站:免费论文网

篇一:营运部工作总结

营运部工作总结

本人自2010年9月1日加入公司,转眼已经2年半时间,现在就到公司两年多来所做的一些工作及失误汇报如下:

一、 个人定位与营运部职责:

到公司后不久,在对****、****、市区门店及相关采购初步了解后,针对发现的问题,提出了营运部的工作目标“建立与现代商业企业相匹配的组织架构,建立现代商业企业相匹配的考核体系、建立现代商业企业相匹配的供应链体系”,要求在整个公司内形成“以业绩为导向,以经营数据说话”的人员评价体系,在接下来的几年工作中,本人一直围绕这个目标和评价体系,根据营运部的相关职责开展工作,具体如下:

(一)营运目标管理

1、目标与绩效考评管理

结合公司现状,为了拟定了年度门店门店销售目标及考核方案以及采购的考核方案,经与公司领导讨论及各分公司负责人沟通,组织了公司内部关于两大方案执行可行性的讨论,目前一直在实施采购月度考核任务,春节后根据经理室要求,又拿出了更加细化的门店考核方案,近期组织店长例会讨论。

? 根据公司团队经营目标管理的需求,重大节假日下达相关团购任务,团购考核方案,兑现奖惩

2、周期性经营分析

? 为更全面的获取公司门店经营过程的信息,完善了各门店月度业绩汇报模板,督导各部门按照要求及时完成经营分析,准时向营运部与公司领导提交了相关的分析报告和报表;组织门店店长定期召开月度经营分析会,全面揭示公司经营状况,例如员工工资占比、水电费占比、通讯费占比、包装费用占比,人员流失率等并对门店间横向比较,通过比较来让门店负责人发现本门店的差距。

? 目前,经营分析的分析方法还不够全面、分析层面还不够深入、分

析数据比较粗放还不够精准,信息的获取亦非常有限,对门店工作的指导性还远远不够,故分析报告可完善与提升的空间很大。

3、整改调整门店,优化门店结构:

1、

2、

3、

4、

5、 对****店进行了布局改造、增加了前院店租赁面积,协调各部门配合完成两家KTV的改造施工 对河东店增加品类,更新相关设施,梳理相关商品,增加了生鲜面积。 完成了****店闭店退货、人员分流、卖场重开的工作。****店的两次布局调整。 完成了****店闭店调整、升级改造、增加商铺面积,减少公司的经营成本。****店的生鲜设备升级更换。 新开了****城店、****屯店。

(二)、人员管理及人员架构

1、通过对公司原有人员架构及人员数量与其他超市对比,统一了市区门店管理架构及管理人员配备,小店统一配备:一店长、一助理、两经理的架构。大店再加两个经理的架构。

2、对比门店人员编制,促使门店减少使用人员,及人员工资占销售额的比例,每年上半年对各门店人员编制进行横向比较,循序渐进的分流人员,除****店外,各门店人员数量普遍得到减少,尤其是市区门店。

3、细化采购分工,完善采购架构:通过与其他商业企业的比较,公司的采购分工较粗,不利于品类的精细化管理,将原来的食品部和非食品做了更加细化调整,成立食品一部、食品二部、生鲜采购部、家用百货、针织采购部、家电问题采购部等。

目前采购的人员架构基本与其他企业相一致,但人员素质,管理技能等与其他企业仍有差距。

4、新组建商品信息部:使原来采购谈判及合同录入都为一人改为需

经相关负责人审批后,由单独部门录入合同条款的流程,避免采购即是运动员又是裁判员的格局。

目前商品信息部的职能还比较单一,只是进行了简单的录入功能,对采购的引进商品的建议、淘汰、品类管理等方面急需加强与完善。

5、建议公司组建物料采购部,使公司的物料采购统一采购,统一配送的模式,减少公司成本。

(三)、标准化、信息化建设

信息化建设是公司对内部管理信息传递、对外宣传等工作的基础,能有效实现管理水平与效率的提升。到公司后,营运部在保证现有系统正常运行的前提下,重点围绕建设制度化、标准化、系统化开展了相关工作。具体情况如下:

? VI规范统一:参照公司LOGO的标准,拟定LOGO的使用及应用的规范,统一了公司企划装饰吊旗、海报促销版面,季节性的装饰方案,统一由公司企划部下发,各门店参照执行。

? 制定统一的年度促销计划:拟定了《2011年海报规划》,2012海报规划,使各门店在公司统一开始促销宣传,促销方案和促销单品由门店根据商圈自行选择,但海报版面必须和公司统一,市区门店原来单店操作改为统一促销,减少海报的印刷成本。

? 员工工装统一:部分门店是在原来上海****超市基础上改名过来,门店装饰及员工着装不统一,不能代表****连锁的统一形象,在时任物料负责人****丽经理配合下,逐渐统一了员工工装,提升****形象。 ? 推动无纸化办公,实施OA办公:为了节省公司办公成本,提升办公效率,在公司信息部配合下,启动了OA办公软件,大大提升了办公效率。

? 创立企业网站:在目前网络时代的大前提下,为了加大****企业宣传,配合OA系统的使用,组建了公司网站,提升公司形象。

? 试行网上订单、推动网上结算:充分发挥公司信息系统的优势,在时任财务经理刘刚配合下,开始了网上供应链、网上订单查询,并根据网上结算的新形式,与财务部一起拟定新的流程,大大提升了结算效率。

? 调整信息系统品类结构,梳理信息系统数据:公司各门店面积大小不一,楼层不一样,导致不同的商品在不同门店属于同的课组和分类,影响采购的考核及品类管理,我们以采购为统一,规范门店的分类商品,并删减信息系统无用数据30万条。

三、制度建设与流程规范、员工培训及企业文化建设

1、随着公司信息化工作逐步走向,根据企业实际,针对现有业务情况,先后制定了各部门岗位职责,《门店周巡检报表制度》、《周简报制度》、《DM海报选品规范》等57项管理制度及流程,同时对各门店业务办理流程进行了规范。通过规范各种流程提高工作效率,最大程度地为公司经营管理服务。

随着门店经营的更加深入,难免的发生了相关门店管理人员违纪、供应商违纪违约的现象发生,期间我们共下发处理了40多份处理通报

2、周期性的开展新进员工及领班的转正考核及培训,每月的25号各公司所有转正人员,统一到公司办公室参加考评及测评,并打分排名,逐渐规范管理人员转正测评。2011年、12年在****屯店、公司办公室组织了6次统一的新进员工培训及领班培训。

3、为了提升门店基础营运水准,每年定期组织两次陈列比赛和员工技能比赛,员工运动会、市区门店体操比赛、歌唱比赛等,丰富员工的企业文化,凝聚团队的凝聚力。

4、每月两次对门店进行巡店通报,曝光门店基础陈列、卫生、标价等基础

营运中存在的问题,限期整改并处罚。

四、采购管理:

1统一合同格式及文本:为了提升公司统一形象,将所有合同签订审批权收回总部,并编辑组织讨论了统一的合同文本及洽谈表,如“商铺租赁合同”,“经代销商品合同”,“联营专柜合同”,后在魏总带领下,又进行了完善。

2、为了提升公司后台采购毛利,统一了公司的费用名称及金额,并陆续增加了续签合同费、信息查询费、结账返利、损耗补偿、无促销员理货费等。

3、梳理合同账期:原本公司合同签订的结账周期比较随意,系统中有八种结算周期,在财务的配合下梳理调整,改为半月结15天,月结20天,经销O天三种结算周期。

4、区分采购及门店收入项目:为了分别对采购和门店进行考核,使门店和采购的所取得的利润更加精准,与财务一起分别梳理了哪些项目属于采购,哪些费用项目属于门店。

5、根据不同商品分类不同,分别制定分类目标毛利率:为了提升公司毛利率,避免采购随意的加价或减价,制定了不同分类的目标毛利率,便于采购定价时参照。

二、工作中的不足及失误

因本人年龄、阅历、能力、责任心不足,性格急躁、工作不踏实等原因,在这两年多的工作中,出现了很多次工作失误并给公司造成了很大的损失,无法一一例举,简略汇总如下:

1、 在公司两年多来,在营运部的岗位工作上,没有为公司营运

篇二:2013年运营工作总结及2014年工作计划

2013年运营工作总结及2014年工作计划

一、2013年完成的主要工作

2013年运营板块以总部“强绩效文化”为指导,全面推进公司绩效管理及金茂珑悦项目计划管理工作,主要绩效目标基本完成,强化技术层面建设,建立绩效管理支持体系,专业化能力得到有效提升。

2013年,运营板块在各级领导的正确指导和帮助下,克服了各类困难,化解了主要矛盾、实现了有效沟通,与公司各部门通力协作,为公司得以按照总部的要求稳步运营贡献了力量。

组织完成项目一、二期三级节点编制,并下发各部门进行内控。完成项目开发进度日常跟踪、预警。进行一、二级节点按月分解,并结合绩效和月度运营会进行日常监督和追踪。完成月报12份。

计划管理——项目计划体系模板完善、重点计划跟踪、预警

2013年完成计划管理体系修订,完善项目开发计划模板,制定各类项目计划编制模板。并将项目二级节点列入跟踪表,每日进行跟踪,如实记录计划完成节点,并进行分析。完成计划管理手册的编制并发布。 运营管理:1月21日《2013-2015年战略规划》并获得批准。 10月开始进行2014年经营计划编制并于12月通过总部质询批准。完成项目运营月报12次上报;完成项目管理报告2次上报;完成月度运营报告12次;组织周报编制40次;完成绩效评价报告5次(年度1次、季度4次)。 运营管理——规范运营会议管理、部门职责划分

2013年运营体系框架基本搭建完毕,梳理运营会议管理体系、部门职责等运营支撑文件。

绩效管理:完成绩效管理改进研讨会2次,绩效管理提升方案并经公司确认。完成组织绩效目标设置5次,绩效目标评价5次,形成绩效评价报告5份,会议纪要5份。完成与总部绩效评分卡的对接工作完成重庆公司自评组织工作。

针对绩效管理在运行过程中存在的问题,重庆分别于2012年9月、2013年1月、2月进行了三次次绩效研讨会,形成两次绩效管理改进方案,重点进行了制度体系建设和技术体系建设,修订绩效管理规程,建立绩效申诉机制,对部门年度、季度模板进行了调整,按月(周)分解各部门节点、绩效目标,形成绩效追踪表,对照KPI及时进行成果验收并签字确认。 权责体系:组织各部门对职责划分进行讨论10余次,完成部门职责的细化、调整,并完成最终签发;完成权责体系手册的修订。对绩效、精益、风险管理3个规程进行了修订并审批后发布。

风险管理:对项目面临的管理风险定期进行梳理,并反映在月度运营报告

中。共计完成风险预警11份共40余项次。完成风险管理规程的修订并发布,完成2013年风险控制情况报告。

精益管理:5月完成重庆公司管理提升活动方案及计划,3月完成绩效自查自纠及改善提案;完成重庆公司精益项目立项17项,总部精益立项3项。 “提高报建效率,节约建设成本”获总部2013上半年“精益明星项目”。

二. 2013年运营工作亮点和经验分享

1、修订《绩效管理规程》

2、修订完善计划管理体系

3、梳理公司各部门职能职责

4、加强经办会和运营会的督办与计划跟踪

5、绩效管理工作亮点

为契合绩效目标匹配管理目标,我们的绩效目标来源于五大体系:一是公司绩效评分卡;二是开发计划一、二节点;三是隐性工作显性化后的事项;四是下游对上游部门提出的配合事项;五是部门基础性管理工作。

①公司绩效评分卡绩效评分卡中每一条目标都有至少一个责任部门,对于不好界定的,由两个或几个部门共同承担,做到分解务尽。

②开发计划一、二节点细化项目控制节点:在总部关注的31个节点基础上,再次梳理项目计划;二级节点由原来的84个增加至156个,且规定一、二级节点必纳入考核。对二级节点过多的部门 ,剩余的节点纳入关键节点完成率考核;对一、二节点不够的非业务部门,部门重点工作纳入考核。

③隐性工作显性化后的事项

对能量化的工作进行条件性预设,列入重点工作中评价;对不能量化的或者目标设置未考虑到的事项,纳入加分项管理。如:开发部教育资源获取,开发报建资金缓缴;工程部 配合拓展小组工作等。 ④下游对上游部门提出的配合事项

为促进配合,共同完成公司目标;在绩效目标设置大会上,部门可对自身重大任务完成提前置条件;经大会及上游部门认可,即可成为上游部门的考核指标。此类指标的完成情况,也是年底部门合作度考量的重要依据。如招采部要完成门窗招标,对成本清单提出的完成时间。 ⑤加分项管理

对不能量化的隐性工作、对未事先设置的重大贡献、对公司精益工作有突出贡献等,单独设置加分项进行管理。此项采取部门申报、绩效小组审议、经办会决议的方式进行一事一议。

三 . 2013年不足分析

1、计划管理:项目计划管理体系应根据各专业特点进行进一步深化、完善;项目计划调整流程、表格待制度化,应尽快对计划管理制度进行修订、补充;计划执行后分析工作未纳入目前计划管理体系,应完善对比分析,以便查找计划编制、执行过程中的不足,优化改进。

2、运营管理:目前未建立成果管理规范,应尽快完成,以为今后多项目运营打好基础;运营管理与业务运行有空隙,运营板块对业务变更事项发生后知后觉的事项,影响对整体项目目标的预警、对整体开发进程把控,应研究并固化相关机制,确保运营管理与业务无缝对接。

篇三:运营管理部2013年度工作总结

运营管理部2013年度工作总结

在公司领导的决策和领导下,运营管理部自2013年6月成立以来,积极开展工作,极力推进公司各项管理制度的建立和执行,并不断完善公司各项操作规程及制度,同时加大对各项目的业务指导、积极帮助项目协调处理各类长期积累得不到解决的问题,回顾运营管理这2013年的工作,现总结如下:

一、各项工作手册的建立

运营管理部自成立以来,第一件事就是建立各岗位工作手册,明确各岗位作业标准及流程,规范和理顺各部门工作流程及其各岗位职责。经过6、7月两个月份的努力,各岗位工作手册相继出台:《客户服务工作手册》、《清洁管理工作手册》、《绿化管理工作手册》、《公共秩序维护工作手册》、《消防管理工作手册》、《工程维护工作手册》、《接管入住工作手册》、《装修管理工作手册》、《质量管理工作手册》。各项工作手册的建立,为各部门规范化运作提供了依据,同时也为对项目的考核提供了有力支撑。

随着各项制度的推行,为了使公司考核机制更加健全,运营管理部10月份相继制定出适合康居物业的《绩效考核管理办法》。2014年,物业公司将全面实施绩效考核,不断提升项目经营和管理能力,确保公司各项工作正常有效的开展与落实。

二、强化执行

在公司前期推行各项制度的过程中,公司及项目部分人员对下发

的各项制度存在较大的抵触情绪,为了确保公司各项制度的有效贯彻与执行,运营管理部整合公司资源,深入项目,召开各部门专题会议,统一思想,提高认识,从公司发展角度对项目人员进行公司发展及宣传,同时宣讲公司推行各项制度的意义和必然性,经过近一个月的磨合及试运行,各项目人员对公司推行的制度有了新的认识,同时公司制度逐渐被项目人员接受和执行,为公司其他制度的贯彻执行奠定了良好基础。

三、培训管理

在公司各项工作手册下发之后,为了使各物业服务中心员工熟悉掌握其内容,了解各岗位工作流程及标准,运营管理部将8月份定为重点培训月,每天下午6:00—7:30对各服务中心员工进行服务礼仪、岗位职责、作业流程及作业标准培训,培训岗位含盖服务中心所有岗位:服务中心经理、客服、收费员、维修工、保洁员及公共秩序员,在8月份,运营管理部累计对各服务中心培训27课时。

随后在9月初,运营管理部结合工作手册培训内容进行出题,以试卷形式对所有人员进行考试,客服、维修工岗位笔试,保洁员和公共秩序管理员进行口试,经考试,合格率达83%,为项目管理提升奠定了良好基础。

四、品质管理

在抓好项目培训管理的同时,运营管理部不放松对项目的品质管理,边培训,边检查各项目的基础服务工作,通过检查,发现项目管理存在的各种问题,并将检查结果贯穿于培训过程之中,经过每月2

至3次对各项目的服务质量检查,很快掌握了各项目的突出问题,为了尽快改善各项目管理现状,运营管理部深入各项目指导各项目经理,想方设法提高项目服务水平。运营管理部在开展对项目进行每月2次服务质量检查的同时,极力推进公司的“三级夜间查岗制度”,坚持每月对各项目进行一次夜间查岗。从6月份至今,运营管理部共查出209项不合格项,夜间查岗发现8起睡岗现象,并严格按照公司品质管理规定予以处罚。

目前,公司各服务中心都已充分认识到品质检查的重要性,并且按照工作手册的标准和流程进行操作,不断提高各自项目的管理水平。经过这几个月的运行,公司的各项制度正在逐步的贯彻,各项目的管理状况在原有基础上也有了很大的提升,运营管理部将继续全面推行公司制度和规范,并在服务实施过程中加大监督考核,全程跟踪,全面控制。

五、投诉处理

2013年,运营管理部在处理项目业主投诉方面,共接到服务中心各类投诉事件17起,针对项目的各类投诉,运营管理部依据国家相关法律法规,并结合长垣县实际情况,从项目管理角度出发,本着维护公司利益,且考虑业主心理需求的角度逐一接待解决,不回避,不推诿,在面对那些难以解决的问题时,运营管理部更是细心、耐心的向业主解释,经过一遍又一遍的向业主做工作,最终使一些在项目上积压很久解决不了的问题得到解决。例如,清华苑和龙首苑业主因接房晚拒交物业费的问题,在向多户业主解释之后,业主最终全额把

物业费交了;还有清华苑9号楼1单元101号业主家水表产生了3000元的水费,硬是把责任强加给物业公司。运营管理部在和业主面谈之后,指导项目经理通过物业查询档案及到自来水公司查询各月抄表读数,证明其在装修完入住之前水表完全正常,最终将此户业主问题圆满解决。从而帮助服务中心解决了一些难以解决问题,维护了公司利益。

六、营销配合

2013年,物业公司在配合营销方面,配合长垣和封丘开盘及营销活动共计6次,运营管理部在物业公司公共秩序人员少,值班难以调整的情况下,克服困难,对龙首苑和2080两个服务中心人员进行整合,合理调整值班,保障营销需求,尤其是在今年十一期间举行的“变形金刚展”和十一月份举行的“奇石根雕盆景花卉展”,由于展示活动时间较长,人员需求较多,运营管理部和各服务中心更是想方设法满足营销活动需求,确保营销活动顺利开展。

另外,在封丘6月29日举行的开盘和9月7日的产品推介会上,物业公司以良好的精神面貌向封丘业主及客户展示了康居物业形象,受到了华星臵业和封丘社会各界的赞誉。

七、工作反思

2013年,运营管理部在康居物业发展史上写上了浓重的一笔,也取得了一些成绩,但是,运营管理部的工作距离公司要求还有很大的差距和很多的不足,现分析如下:

1、对服务中心员工培训不足,导致员工对工作职责不明,作业

流程不清晰。

2、对服务中心员工工作过程监督、检查不到位,员工存在有偷懒现象。

3、对员工作业现场指导欠缺,致使员工工作方法不得当,走弯路,达不到目标效果。

改进措施如下:

1、加大对服务中心员工的培训力度,进一步明确各岗位职责,明晰作业流程,提升业务能力。

2、加大对各服务中心的检查力度。

3、加大对服务中心工作的指导,杜绝员工工作走弯路,提高工作效率。

2013年已经过去,运营管理部在全面总结的同时,也在全面的寻找更好的工作方法和突破,并不断完善自我,满怀信心的向2014年目标奋进。2014年,运营管理部紧密围绕物业公司发展战略,全方位、深层次实施物业服务转型升级,并不断确立和巩固康居物业品牌,强化富美地产品牌。

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